|
Компании, стремящиеся к занятию единственной рыночной ниши
Опубликовано: dynamic
, Включено: Mar-10-2008
5се успешные маркетинговые стратегии ориентированы на занятие рыночных 1иш. Существующие рынки в значительной мере сегментированы, поэтому ффективный маркетинг нацелен на использование возможностей, возникаюдих благодаря различиям в потребностях между сегментами, которые обычно реалиизуются посредством предложения имеющих существенные отличия товаров по разным ценам. И компании, производящие потребительские товары или поставщики промышленных товаров и услуг,
Например, 1С1 и А1са1е1, используют стратегии рыночных ниш. Однако компании, стремящаяся к занятию единственной ниши, представляет собой нечто в то время как крупные фирмы используют стратегию нескольких ниш,
на занимает одну-единственную, что значительно осложняет ее жизнь.
Стратегия одной ниши более жизнеспособна на этапах возникновения и поста рынка. По мере наступления стадии зрелости рынка ее реализация усложняется. Изначально компания-первопроходец может поставить себе цель чибо стать лидером рынка, либо занять на нем скромную нишу, что особенно привлекательно для руководства фирмы по несколькими причинам. Во-первых, пионеры нередко не имеют достаточных ресурсов для осуществления крупных инвестиций в расширение производства и продвижение товара. Поэтому ориентация на узкий рыночный сегмент выглядит как единственно разумное решение. Во-вторых, рыночная конкуренция нередко принимает жесткие формы, когда достижение лидерства небольшой компанией нереально. В-третьих, персонал фирмы может обладать знаниями и навыками, адекватными не рынку в целом, а только одному его сегменту. Например, компания НР обладает большими возможностями на рынке наукоемкой продукции, но не имеет опыта работы на рынке потребительских товаров. Это обстоятельство удержало компанию от выхода на растущий массовый рынок сначала с ее электронным калькулятором, а затем и с персональным компьютером. Наконец, многие фирмы занимают единственную нишу просто потому, что они не в силах справиться с поставленной задачей выхода на массовые рынки.
Успешная стратегия занятия ниши основывается на предложении товара с наибольшей ценностной значимостью потребителям небольшого рыночного сегмента, что достигается с помощью одной из двух стратегий. Во-первых, фирма, занимающая определенную нишу, может предложить целевой аудитории товар более высокого воспринимаемого качества, основывающегося на превосходных технических характеристиках товара , новых услугах \, отличной выучке персонала (С1апй§ез) или привлекательном имидже (Ко1ех). Достижение высокого качества предполагает, что компания имеет значительно больше информации о потребностях клиентов, чем ее конкуренты, и использует свои ресурсы для наиболее полного удовлетворения их специфических нужд. Во-вторых, стратегический выбор может заключаться в предложении более низких цен для конкретной целевой ниши. Данной стратегии придерживаются многие региональные компании (строительные, бухгалтерские или ремонтные фирмы), предлагающие более низкие расценки, чем крупные компании общенационального масштаба. Накладные расходы таких фирм незначительны, а производительность труда выше, чем у их бюрократизированных конкурентов. Жизнеспособная стратегия занятия ниши предполагает выполнение нескольких требований.
б01ие отдельной нации. Соответствие требованию о наличии покупателей, имевших специфические потребности, обьективны. Доставляет проблем„. Например, покупателям роскошных спортивных машин совершенно безразличны недорогие автомобили для сем -поездок. Компания, покупающая химикаты для обработки защити сменностей, предъявляет различные требования к устройствам исходных инструментов.
оВ В 1960-х гг. Дженерал Моторс доминировали на рынке массовых моделей автомобилей, японские фирмы пытались проникнуть на рынок малолитражек, а БМВ лидировали среди производите-4 " высококлассных автомашин. По мере развития рынка отдельные его тенты входили в фазу зрелости, поощряя действовавших на них конкурентов вторжению в смежные области. Так, 1ВМ вторглась на рынок ПК и пни-ЭВМ, а Рога1 и СМ попытались производить эксклюзивные модели. Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка, ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами. Так, в течение последних 25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в производстве автомобилей, фототехники, химикатов и во многих других областях. В-третьих, еще одна причина использования крупными корпорациями стратегии завоевания новых ниш — достижения в области менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как реорганизовать структуру компании, чтобы каждое ее подразделение было ориентировано на свою нишу. Каждая СБЕ имеет собственную маркетинговую стратегию и внутреннюю организацию, но при этом они обладают синергизмом в совместном проведении НИОКР, распространении продукции и распределении ограниченных ресурсов компании. Например, такая мощная промышленная группа, как АВВ, имеет в своем составе 1300 фирм и 5000 СБЕ, каждое из которых нацелено на свою нишу, но в то же время может использовать общие материальные и интеллектуальные ресурсы. Со временем стратегия ориентации на одну нишу становится все менее жизнеспособной. Такие известные узкоспециализированные компании, вошли в состав крупных многопрофильных корпораций. Продолжительность «жизни» фирмы, ориентированной на одну нишу, зависит от стратегических интересов ее конкурентов и высоты барьеров, воздвигнутых на пути проникновения на «островок» новых компаний.
Выводы
Современные рынки отличаются высокой динамикой. Текущие потребности покупателей, показатели активности конкурентов и применяемые технологии постоянно развиваются. Теория жизненного цикла товара — слишком простая модель, с помощью которой невозможно предсказать природу этих перемен фирмам-первопроходцам рынка необходимо иметь в виду, что достигнутые ими преимущества носят кратковременный характер, возможности созданного стратегического окна следует реализовывать быстро и решительно, около него следует вставить бдительный «караул», так как новички рынка могут воспользоваться предоставленными им преимуществами для атаки лидера. Фронтальная атака
♦ Наличие отдельной ниши. Соответствие требованию о наличии особой группы покупателей, имеющих специфические потребности, обычно не представляет проблем. Например, покупателям роскошных спортивных машин совершенно безразличны недорогие автомобили для семейных поездок. Компания, покупающая химикаты для обработки защитных поверхностей, предъявляет различные требования к устройствам Дл смешивания исходных ингредиентов.
♦ Наличие особой структуры издержек. Труднее добиться того, чтобы фирма, занимающая собственную нишу, не оказалась в невыгодном положении из-за более высоких издержек, обусловленных ее ориентацией на единственный сегмент рынка. Крупные многопрофильные компании имеют преимущества в проведении НИОКР, а также экономии за счет роста масштабов закупок и производства, что позволяет им продавать продукцию, предназначенную для отдельных ниш, по более низким, в сравнении с товарами узкоспециализированных конкурентов, ценам.
♦ Отсутствие стратегического интереса у конкурентов. Небольшая
фирма должна уповать на то, чтобы ее ниша не попала в сферу стратегических интересов крупных участников рынка. Если такие гиганты, как
Тоуо1а или 1)п11еьег, решат, что для них стратегически важно захватить
отдельную нишу, они, очевидно, без особых проблем справятся с обосновавшимся в ней конкурентом.
♦ Отсутствие потенциала ниши. Крупные участники рынка, по-видимому, не заинтересованы в отдельном его сегменте лишь в том случае,
если он слишком мал. Например, производитель автомобилей компания контролирует 85% лондонского рынка таксомотоов. Специальные технические требования, введенные в столице Великобритании (особенно в отношении перевозки инвалидов в креслах-
колясках), препятствуют использованию обычных серийных автомашин.
Так как годовой объем потребностей в новых таксомоторах мал, для
крупных конкурентов нет смысла инвестировать средства в создание
специальных моделей. Однако если рынок начнет развиваться, эта ниша,
по-видимому, станет полем конкурентной борьбы.
♦ Долгосрочная стабильность. Фирма, занимающая единственную нишу, образно говоря, складывает все яйца в одну корзину, что чревато крупными неприятностями в случае резкого изменения внешней среды. В случае общего экономического спада или ухудшения конъюнктуры в отрасли она не имеет возможностей компенсировать понесенные потери. Когда развитие рынка приближается к стадии зрелости, вероятность соблюдения этих условий уменьшается. Во-первых, в фазе роста рынка на нем обычно действуют различные стратегические группы конкурентов, каждая из которых ориентирована на один широкий сегмент. Например, в период возникновения рынка вычислительных машин 1ВМ лидировала в производств больших ЭВМ, — мини-ЭВМ, а Арр1е — в создании персональных компьютеров. В 1960-х гг. Рога" и Сепега1 Мо1огз доминировали на рынке массовых моделей автомобилей, японские фирмы пытались проникнуть на рынок 3 малололитражек, а БМВ лидировали среди производите-* й высококлассных автомашин. По мере развития рынка отдельные его ферменты входили в фазу зрелости, поощряя действовавших на них конкурентов к вторжению в смежные области. Так, 1ВМ вторглась на рынок ПК и мини-ЭВМ, а Рога" и ОМ попытались производить эксклюзивные модели.
Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка, ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами. Так, в течение последних 25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в производстве автомобилей, фототехники, химикатов и во многих других областях. В-третьих, еще одна причина использования крупными корпорациями стратегии завоевания новых ниш — достижения в области менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как реорганизовать структуру компании, чтобы каждое ее подразделение было ориентировано на свою нишу. Каждая СБЕ имеет собственную маркетинговую стратегию и внутреннюю организацию, но при этом они обладают синергизмом в совместном проведении НИОКР, распространении продукции и распределении ограниченных ресурсов компании. Например, такая мощная промышленная группа, как АВВ, имеет в своем составе 1300 фирм и 5000 СБЕ, каждое из которых нацелено на свою нишу, но в то же время может использовать общие материальные и интеллектуальные ресурсы. Со временем стратегия ориентации на одну нишу становится все менее жизнеспособной. Такие известные узкоспециализированные компании, которые вошли в состав крупных многопрофильных корпораций. Продолжительность «жизни» фирмы, ориентированной на одну нишу, зависит от стратегических интересов ее конкурентов и высоты барьеров, воздвигнутых на пути проникновения на «островок» новых компаний.
|
|
